SHIS Bostäder erbjuder trygga genomgångsbostäder för etablerade och nyanlända stockholmare som av sociala eller ekonomiska skäl har hamnat utanför den ordinarie bostadsmarknaden. När samtalen med oss på Pythagoras inleddes var förväntningarna på att snabbt komma i gång att jobba i fastighetssystemet höga och vi märkte tidigt att här fanns goda chanser att lyckas väldigt väl. Värt att nämna är också att under den här perioden införde SHIS tre nya system varav Pythagoras var ett, så det här införandeprojektet var en del i en större digitaliseringsresa.
I den här artikeln delar Joen Rey, fastighetschef och Camilla Sandholm, extern projekt- och förändringsledare för införandet av fastighetssystemet på SHIS Bostäder, sina bästa tips till er som står inför ett införande av ett nytt system.
Camilla Sandholm och Joen Rey
Börja förberedelser i god tid
– Vi började tidigt med arbetet att förbereda organisationen, redan innan vi gick ut i upphandling, säger Joen Rey. Det var viktigt för oss att ha alla med på tåget och underlättade när vi skulle kravställa i förhandlingarna.
– Vi började arbeta i projektet innan vi hade av avtal med en leverantör för att säkerställa att vi var väl förberedda och snabbt kunde komma igång, säger Camilla Sandholm. Det var framförallt kring intressent- och riskanalys vi la fokus.
Satsa på förändringsledning
“Att införa ett system handlar inte om IT. Det handlar om människor.”
– Vi har hela tiden sett införandet som ett verksamhetsprojekt och satte förändringsledning på agendan redan från start. Förändringsledning är viktigt för att få ett oljat maskineri där alla drar, och vill, åt samma håll, så att man så snabbt som möjligt får nytta av den stora investeringen, säger Camilla Sandholm. Även om vi människor förstår att vi måste förändras och vill det, är det en omställning och krävande process. Om användare tidigare varit vana vid att jobba på ett visst sätt, så behöver de förståelse för varför de måste förändras.
Hitta ambassadörer
– Innan vi drog i gång, och även löpande under projektet, har vi dialog och informerar våra chefer som vi ser som ambassadörer för projektet, säger Joen Rey. Det är viktigt för oss att skapa entusiasm för både projektet och systemet. Cheferna behöver också vara beredda på- och ha förståelse för- att deras medarbetare behövs i projektet och behöver få avlastning från sina ordinarie arbetsuppgifter. Projektgruppens sammansättning är viktig och vi har valt medarbetare som är kompetenta och engagerade människor från linjen. De är starka och positiva ambassadörer för projektet.
Gör en strategi- och kommunikationsplan
– I ett tidigt stadium gjorde vi en gemensam kommunikationsstrategi för våra tre projekt och kunde utifrån den skapa kommunikationsplaner med tydliga aktiviteter. Det skapade en väldig trygghet genom hela projektet att luta sig mot strategin och påminna varandra om varför vi gör det vi gör. Kommunikationsplanen var värdefull på så sätt att den höll alla uppdaterade och engagerade, säger Camilla Sandholm. Den som inte förstår varför, kommer ha svårt att prioritera projektet.
Gör en intressentanalys
– Intressentanalysen var väldigt bra att ha i ryggen när vi gick in i projektet, säger Camilla Sandholm. Vi måste ju förstå våra intressenters behov och prioritera dessa för att också kunna kartlägga risker, planera utbildningar och kommunikationsinsatser. Detta blev en viktig komponent i projektet och gjorde att vi snabbare kunde komma till beslut. Vi tittade till exempel på användarnas behov, IT mognad, tidigare erfarenheter etc. Det här ett jobb som vi som kund själva behöver göra, och som har underlättat i dialogen och besluten tillsammans med Pythagoras.
Skapa en struktur för bra och snabba beslut
– När införandeprojektet startade hade vi internt tillsatt en projektgrupp och en styrgrupp. I projektgruppen ville vi ha människor från linjen, som faktiskt skulle komma att använda systemet. Vi valde kompetenta och drivna människor som tyckte att det här kändes roligt och som kunde få ledningens förtroende att i viss mån fatta egna beslut, berättar Joen Rey. Camilla Sandholm tillägger att i projektgruppen ingick också projektledare från Pythagoras.
– I styrgruppen satte vi beslutsföra personer som kunde ta ansvar men också ge mandat. Såväl styrgrupp som projektgrupp sammanträder varje vecka. Vi har en gemensam styrgrupp för våra digitala projekt, och projektledarna är föredragande. Det gör att projektgruppen aldrig behövde vänta mer än fem dagar på ett beslut. I styrgruppen stämmer vi av hur det går, risker, hur medarbetarna mår, vad vi kan göra för att stötta osv, berättar Joen Rey. Den här strukturen med projekt- och styrgrupp blev särskilt vital i det här fallet med flera införandeprojekt i en större digitaliseringsresa.
Ledningen äger förändringen
– Företagsledningen har tagit ett uttalat ansvar för förändringen och säkerställer att det genomsyrar organisationen uppifrån och ned. Alla chefer behöver vara ambassadörer för projektet och stå för det, berättar Joen Rey. Vi såg till att skapa en psykologisk trygghet för projektgruppen att ta vissa beslut.
SHIS har arbetat mycket med förändringsledning och haft det som ett återstående tema på sina chefsmöten under projektperioden. Det är en framgångsfaktor där vi snabbt kan fånga eventuella insatser som behöver göras och får en dialog med chefer kring just deras medarbetares behov och stöd i förändringarna, säger Camilla Sandholm.
Fira framgångar
– Vid stora förändringar tar det lång tid och är lätt att fastna i det som inte fungerar eller bara se det som återstår. Det gör att man tappar fart. För att gå i mål behöver man se till att hålla en positiv energi, skapa en psykologisk trygghet i gruppen, goda relationer internt och med leverantören. Vi ska kunna prata om allt, också det som är jobbigt, berättar Camilla Sandholm. Vi har firat delmål på vägen och vi uppmärksammar de framsteg som vi hela tiden gör.
